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成本管理:就像干毛巾里拧出水

作者: 杨健 时间:2020年01月20日 信息来源:《企业家的思维盛宴》

  成本管理:干毛巾里拧出水

 

六六之家_[官网入口]  如果说虚拟扩张是格兰仕整合思维的战略体现,那么,成本管理则是格兰仕整合思维的战术发挥。

 

  格兰仕的低成本当然离不开其成本管理,它的成本管理,也充分体现出格兰仕的整合思维,整合思维不但要和企业外部进行优势互补、资源共享,更重要的是要在企业内部,把握企业的优势资源,在企业的各个环节上,把成本降到最低限度。格兰仕人说:“我们就是有办法将干毛巾拧出水来!”这些降低成本、整合资源的方式都非常值得其他企业学习和借鉴。

 

  格兰仕创造了中国家电业成长的奇迹。创业以来,格兰仕一直在巨大的压力下高速发展,其成功的法宝就是不断地降低成本。六六之家_[官网入口]格兰仕是中国成本意识最早觉醒的企业之一,他们运用整合思维,控制成本增长,有效地增强了产品竞争力。

 

六六之家_[官网入口]  格兰仕将企业内部的成本管理分为八大块:采购成本、技术成本、质量成本、消耗成本、能源成本、费用成本、财务成本和人工成本。

 

  对格兰仕来说,生存环境的艰难决定了必须降低采购成本,他们自创了一大绝招:阳光下的采购——把一切采购环节都摊开在阳光下,绝不允许任何违规行为存在。

 

  依仗“阳光下的采购”,格兰仕采购成本连续多年每年降低10%,采购回来的库料还一直保持高质量,令人称奇。

 

  阳光下采购的格兰仕,对采购有三个要求:价格、质量和服务——要拿到最低的供货价格,保障一流的质量,还必须及时送货。

 

  阳光下的采购,对管理人员要求非常严格。格兰仕不允许拿回扣,不允许依靠裙带关系做采购,完全杜绝了采购人员的腐败问题。

 

  杜绝管理人员利用职权为自己谋利益,在格兰仕同样是从高层抓起,自总裁梁庆德开始,各级管理人员都必须以身作则。

 

  早在二十多年前创业期,格兰仕的中高层就不允许在外面开小工厂,一定要开就辞职。20世纪90年代中期,为格兰仕发展立下汗马功劳的副总裁陈曙明,曾利用公司的客户关系帮助他在外面做生意的哥哥,被发现后在集团高层会议上作检讨,并被降为部门经理,半年后才复职——这还只是利用公司关系,如果涉及采购腐败,这个人立即会从公司消失。

 

  在与供应商合作前,格兰仕的经理们必做的一件事就是直接去拜访对方高层,表明“阳光下采购”的坚定决心,说明采购人员拿回扣在格兰仕会受到什么处罚。

 

  话摆在桌面上说,与格兰仕理念不同的供应商无可奈何地遵守约定;理念相同的供应商则拍手叫好,因为不用搞“公关”,成本大大地省了一笔。

 

  在格兰仕看来,理念也是一种资源,阳光下采购就是一种用简单的方法整合理念的过程。最简单的理念都需要最彻底的执行,由此,资源的利用率才能提高,成本才能降低。

 

六六之家_[官网入口]  减少技术成本,并不意味着克扣研发成本,恰恰相反,每一次有效技术提升都意味着总成本下降,一旦掌握了全部核心技术,那就意味着产品成本的全面降低!格兰仕控制技术成本的目的在于,反对超越自身实力去搞研发,而应根据企业的发展需要,从利润中拨出合适的比例来进行研发。质量成本也是如此。

 

  “消耗成本、能源成本、费用成本”在格兰仕化繁为简,一个字:省!用他们的话来说:“我们就是有本事从干毛巾里拧出水来。”

 

  格兰仕的高层不是原始股东就是拿骨干股的股东,有限的收入决定了他们必须以成本为导向,减少浪费。在格兰仕第二次大降价的1997年,曾有位香港记者采访格兰仕副总裁、新闻发言人俞尧昌。当时企业条件有限,他住在细滘河边的一排小平房里。那位记者看到俞尧昌简陋的房间,看到墙壁上大大的裂痕,简直不能相信这会是“中国家电业第一名嘴”住的地方。

 

  “财务成本”之所以倒数第二,是因为这一块在格兰仕伸缩空间不大。六六之家_[官网入口]他们的财务结构很简单,没有融资,2000年前甚至没有银行贷款,不用付银行利息。六六之家_[官网入口]对他们来说,主要是买原材料付钱、卖货收钱,去掉一切成本后算出纯利,发工资、分红、投入再生产。这么简单的结构,使格兰仕的财务成本极低。

 

  在一般的制造业企业中,人工成本所占比例很高,格兰仕为什么将其置于最末呢?

 

  格兰仕办企业的宗旨是为了让大家都有好日子过,人工工资只会增加,不会降低。他们还创造了一项中国民营企业之最:27年未拖欠过员工一分钱工资!

 

  格兰仕认为,降低人工成本,关键是消除一切没有效率、没有质量的工作,不要无效劳动,而不是去降低、克扣员工的工资——拼命压低工人工资来降成本是管理水平低下的表现。

 

  因此,在20世纪90年代初他们就制定了激励制度,使工人多劳多得,1996年大降价后又不断细化强化。由于生产组织好,工作效率高,格兰仕在珠江三角洲地区,包括与周边其他著名企业比,其基层工人的工资不但偏高,且每年上涨。

 

  一面是提高员工工资,一面是为了生存和发展大幅降低产品售价,这么简单的账谁都会算,激发员工的斗志,就能最大限度地整合资源,提高效率。

 

  格兰仕的低成本突出体现了其企业文化中的“苦行僧”精神。

 

  但这种“苦行僧”企业文化所提倡的并不是吃糠咽菜,因为物质资源很少,人力资源才是最大的优势,所以格兰仕特别珍惜“人”,把人工成本控制放在成本管理的最后一环,27年来没拖欠过基层任何一位员工一次工资,食堂伙食之好也是有目共睹:每份饭菜企业都补贴两元钱。其“苦行僧”企业文化指的是一种吃苦耐劳的工作精神,对成本管理他们强调:在每一个环节,该省的每一分钱都要省,该投资的毫不吝啬,否则适得其反。

 

  在格兰仕,车间里绝没有浪费材料的现象;办公室中,纸张都是正反面用。去过容桂镇格兰仕总部的人都说他们“寒酸”,办公场所小,布置简单,一点气派都没有!

 

  可是在总经理俞尧昌眼里,格兰仕的条件其实还不错——2002年他们去美国沃尔玛的总部谈合作,发现人家的办公室比格兰仕还要挤得多。

 

  上行下效,格兰仕设在各地的办事处也是地方窄小、设施简单。

 

  格兰仕人认为,办事处只是开展业务的地方,只要卫生整洁、有个电话、通信比较方便就行了。业务员应该主动上门为商家服务,不是搞个豪华的办事处,坐在那里等客户上门。

 

  格兰仕人正是用这种服务至上的精神和深入骨髓的成本意识,使企业减少了资源浪费,有效地提高了竞争力。

 

  作为一种理念,格兰仕的干毛巾挤出水,突出体现了其管理方式的精细,也充分体现了他们重视资源利用的整合思维,他们的管理经验与思维方式值得中国企业家学习和研究。

 

  延伸阅读 戴尔的思维模式

 

  戴尔公司的创始人戴尔是一个整合思维的高手。他所创办的戴尔公司,从1990年以来,戴尔的股票价格上升了2690%,它在股东收益方面超过了可口可乐、英特尔和微软,是500家公司中唯一一家连续三年销售额和利润增长均超过40%的公司。

 

  戴尔父亲是一个集邮迷,母亲是股票经纪人,这使戴尔从小对价格就很敏感。他做任何事都试图消灭中间环节,以最少的投入获取最大的利益。

 

  戴尔16岁就成了一个“大报贩”。他在暑假推销一种报纸时发现,潜在的客户资源主要是两类人:或者是刚刚结婚的,或者是刚刚搬家的,这两类人的信息可以在法院和专业抵押公司那里找到。戴尔于是雇了一大批中学生去搜集这些信息,然后向这些人写信,表示愿意提供两周的免费服务。他一下子获得了数千名订户,成了那家报纸在当地的主要销售商之一。戴尔善于分析形势,从客观市场中寻找突破口,他通过整合信息,以最小的投入获得了最大的利益。这种思维模式使戴尔的才能得到了充分发挥。

 

  PC机产生后,戴尔发现一台售价3000美元的机器,零件实际上只需要600~700美元,而且技术也不是很难。经销商以2000美元进货,净赚1000美元,戴尔决定抓住这个商机。

 

  1984年1月2日,戴尔注册了一家公司,生意蒸蒸日上。1986年,戴尔收入已达6000万美元,22岁的他被美国学院企业家协会评为该年度“青年企业家”。

 

  戴尔一开始就以直销起家,他打破了计算机行业层层代理的商业模式,获得了巨大成功。1996年,戴尔公司搭上了互联网的顺风车,它的在线销售开通,客户可以通过互联网直接订购产品,成为“IT销售鼻祖”。这一整合资源的商业模式迅速改变了PC公司的格局,几年后戴尔跃居全球五大PC公司第二位。

 

  戴尔的成功让人们意识到,任何行业的竞争都不只是技术、资本的竞争,而是思维方式的竞争,计算机行业也是如此。尽管不拥有核心技术,也同样可以在竞争中处于优势——善于整合资源、善于进行商业模式创新的企业家,才是卓越的企业家。

 

  文章摘抄于:《企业家的思维盛宴》 作者:杨健

 
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